La stratégie go-to-market est trop souvent assimilée à l’acquisition
Quand on parle de stratégie go-to-market (GTM ou stratégie de mise sur le marché), on pense rapidement à l’acquisition. Nouveaux clients, nouveaux logos, pipeline en croissance. Dans de nombreux plans commerciaux, la recherche de nouveaux partenaires commerciaux constitue le cœur de la stratégie. C’est visible, mesurable et cela donne une impression de progrès.
Pourtant, le plus fort potentiel de croissance en B2B ne se trouve pas toujours en dehors de l’entreprise. Dans de nombreuses organisations, une part considérable de ce potentiel se trouve déjà dans le fichier clients existant, ainsi que dans les structures de groupe plus larges qui l’entourent.
Ce potentiel reste étonnamment souvent inexploité. Non pas parce que les équipes ventes le négligent, mais tout simplement parce qu’il n’est pas visible.
Le client en tant qu’entité juridique versus réalité économique
Dans la pratique, un client est généralement considéré comme une seule entité juridique. Un seul enregistrement dans le CRM, une personne de contrat, un contact, une ligne de chiffre d’affaires. Mais la réalité économique est souvent plus complexe. Beaucoup d’entreprises font partie d’un groupe comprenant plusieurs succursales, filiales ou sociétés sœurs, parfois au niveau national, parfois à l’international. Cette structure détermine souvent où se trouvent réellement le pouvoir de décision et le pouvoir d’achat.
Pourtant, peu d’organisations intègrent cette perspective dans leur gestion commerciale.
| Ce qui est généralement visible | Ce qui est souvent invisible |
| La relation avec un compte individuel | La structure du groupe |
| L’opportunité en cours ou le contrat | Entreprises sœurs et filiales |
| Les personnes de contact connues | La taille totale du groupe |
| L’empreinte commerciale plus large |
Les systèmes CRM sont à l’origine des systèmes transactionnels. Ils excellent dans l’enregistrement des moments de contact, des opportunités et des deals. Mais ils sont rarement conçus pour comprendre les structures de marché. Sans données d’entreprise complémentaires, un client reste perçu comme une entité isolée, alors qu’en réalité, il fait partie d’un réseau. Résultat : les équipes commerciales se concentrent au niveau du compte, alors que le véritable potentiel se situe souvent au niveau du groupe.
Les conséquences sur votre stratégie go-to-market
Il y a des conséquences directes sur votre approche GTM.
- Le marketing cible de nouveaux publics, alors qu’au sein des groupes clients existants, des entités comparables existent et n’ont jamais été approchées.
- Les ventes poursuivent de nouveaux comptes, alors que des trajectoires d’expansion logiques existent déjà dans les relations en cours.
- Le management pilote les nouveaux logos, tandis que le chiffre d’affaires par groupe de clients progresse à peine.
Vous observez beaucoup d’activité, mais pas toujours une couverture maximale du marché.
Signaux typiques d’une croissance B2B manquée :
- Une entité est cliente, mais pas les autres entités du groupe
- Plusieurs succursales correspondent à l’ICP, mais restent inconnues
- La vente croisée est ponctuelle au lieu d’être structurelle
- L’expansion est le fruit du hasard plutôt que d’une stratégie
Du raisonnement par compte au raisonnement par groupe
Une stratégie account-based déplace l’accent mis sur les comptes individuels vers les groupes de clients et les familles d’entreprises.
Lorsque votre fichier clients est enrichi avec des structures de groupe et des relations de groupe, la perspective change immédiatement. Il devient alors possible de voir :
- Quels clients font partie d’ensembles plus larges
- Combien d’entités y sont actives
- Où se trouvent les regroupements avec votre profil client idéal (ICP)
- Où se situent des opportunités concrètes en matière de vente croisée et incitative
Ce qui semblait être un client unique au départ se révèle être un réservoir d’opportunités commerciales.
De plus, le développement au sein des relations clients existantes est souvent plus efficace qu’une acquisition entièrement nouvelle :
- La confiance est déjà établie
- Il existe des références internes
- Le cycle de vente est plus court
- Les coûts d’acquisition sont plus bas
À condition de savoir où se trouve la marge de manœuvre.
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La puissance de l’expansion client fondée sur les données
Les ventes fondées sur les données et l’expansion client permettent de faire reposer la croissance sur l’analyse plutôt que le hasard.
Les avantages :
- Un taux de conversion plus élevé
- Un cycle de vente plus court
- Un coût d’acquisition client (CAC) plus faible
- Une valeur contractuelle plus élevée
- Une valeur vie client (CLV) plus élevée
En rendant visibles les structures de marché, l’expansion passe d’une approche opportuniste à une démarche stratégique.
De nouveaux KPI pour une stratégie go-to-market mature
Lorsqu’on se concentre uniquement sur les nouveaux comptes, on ne mesure pas réellement à quel point on est implanté dans un marché. Une stratégie moderne go-to-market B2B nécessite donc des KPI supplémentaires.
Par exemple :
- Chiffre d’affaires par groupe d’entreprises ou par groupes de clients
- Nombre d’entités actives par famille d’entreprises
- Taux d’expansion au sein des groupes de clients existants
- Part de portefeuille (wallet share) au niveau du groupe
- Taux de pénétration au sein de l’ICP par groupe
Ces indicateurs donnent une image plus réaliste de l’efficacité commerciale et du positionnement sur le marché.
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Votre propre fichier clients : un levier de croissance
Une stratégie GTM mature ne consiste pas seulement à pénétrer un marché, mais aussi à y renforcer sa présence. Il ne s’agit pas uniquement de portée, mais aussi de structure. Pas seulement de nouveaux noms, mais aussi de réseaux existants.
Le paradoxe est clair : de nombreuses organisations misent sur la croissance externe, alors qu’une partie de celle-ci est déjà dissimulée dans leur propre fichier clients.
En observant avec de meilleures données les structures du groupe, les groupes de clients et les relations économiques, on comprend que l’expansion apparaît moins comme une quête et plus souvent comme une carte qu’il faut d’abord apprendre à lire.
