Si vous demandez à un CFO ou à un CPO combien de fournisseurs l’entreprise compte et quels groupes sont les plus importants, la réponse sera probablement inexacte. Non pas parce que quelqu’un a mal fait son travail, mais parce que les données sources sont désordonnées : doublons, anciennes dénominations commerciales, acquisitions non intégrées, données de base obsolètes… Tant que votre base de fournisseurs n’est pas nettoyée ni structurée au niveau du groupe, vous perdez des opportunités d’optimisation et passez à côté de risques essentiels.
Dans cet article, découvrez comment les informations commerciales et les liens capitalistiques permettent de regrouper vos dépenses, de rationaliser votre base de fournisseurs et de conclure de meilleurs accords avec moins de risques. Aucune magie. Aucune IA. Juste des données, une structure claire et de la discipline.
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Fondation des données : sans identifiant unique, tout n’est que bruit
Beaucoup d’organisations commencent leur analyse des dépenses dans leur système ERP ou leur solution P2P. C’est une base utile… mais souvent insuffisante pour prendre des décisions stratégiques. Très vite, vous constatez qu’un même groupe apparaît sous plusieurs codes fournisseurs, que d’anciennes et de nouvelles raisons sociales coexistent, que des fournisseurs inactifs sont toujours comptabilisés, ou encore que chaque pays ou BU a créé sa propre variante.
La solution repose sur trois étapes : associez d’abord chaque fournisseur à un identifiant unique (CdC, TVA, DUNS®, etc.). Ajoutez ensuite les liens capitalistiques pour savoir quelles entités appartiennent au même groupe et quelle est la société mère ultime. Enfin, nettoyez la base : supprimez les doublons, corrigez les incohérences et fermez les fournisseurs inactifs.
Ce n’est qu’à ce moment-là que vous pourrez répondre à la question décisive : quel est, au niveau mondial, notre volume d’achats réel auprès de ce groupe ?
Analyse : de fournisseurs dispersés à des volumes consolidés
Lorsque vous analysez au niveau du groupe, votre perspective change radicalement. Fournisseur X SRL, ville Y n’est plus une entité isolée : il s’avère être une filiale d’un grand groupe. Cela révèle des insights autrement invisibles : vous constatez que vos dépenses sont éparpillées entre plusieurs entités d’un même groupe, parfois réparties sur différents pays et à des tarifs variables. Vous découvrez également que, dans une même catégorie, plusieurs fournisseurs vous vendent en réalité des produits ou services identiques, conséquence d’une autonomie locale trop large ou de choix historiques. Enfin, vous déterrez une multitude de petits fournisseurs qui génère des dépenses minimes tout en entraînant autant de charges administratives qu’un fournisseur stratégique.
En agrégeant les dépenses par groupe, par catégorie et par région, vous identifiez immédiatement où se trouve votre pouvoir de négociation, où une consolidation est pertinente et où se cachent les risques, qu’il s’agisse de santé financière, de sujets ESG ou de sanctions potentielles.
Action : où se trouvent réellement les économies ?
La valeur apparaît lorsque vous transformez ces insights en actions concrètes.
Rationalisation des fournisseurs
Les liens capitalistiques dévoilent souvent que vous travaillez avec plusieurs entités d’un même groupe dans une catégorie… ou avec des groupes différents qui offrent tous la même chose. La suite logique est de réduire le nombre de fournisseurs, de regrouper les volumes marginaux auprès de partenaires stratégiques et d’appliquer une politique d’entrée stricte : un nouveau fournisseur en remplace un existant.
Résultat ? Moins de gestion interne, des volumes mieux concentrés et de meilleures conditions commerciales. Les grandes organisations économisent ainsi souvent des dizaines à des centaines de milliers d’euros par an, sans même tenir compte des économies d’échelle en matière de prix et de service.
Contrats-cadres et effet de levier lié au volume
Une fois votre volume total par groupe clarifié, votre position de négociation change instantanément. Un contrat local de quelques centaines de milliers d’euros devient une dépense mondiale de plusieurs millions. Résultat ? Des contrats-cadres à l’échelle du groupe, des remises sur volume, des SLA uniformes et des conditions contractuelles claires. En pratique, cette étape à elle seule génère trois à cinq pour cent d’économies supplémentaires.
Maîtrise des risques et de la conformité
Les liens capitalistiques ne servent pas qu’aux achats : ils constituent également un levier puissant pour la gestion des risques et la conformité. À l’échelle du groupe, ils permettent de mieux évaluer la santé financière de vos partenaires, de repérer d’éventuels sujets ESG nécessitant une attention particulière, de détecter les risques liés aux sanctions ou aux bénéficiaires effectifs et de mesurer votre dépendance réelle à un acteur unique. Cela permet de prévenir les perturbations et renforce votre position auprès des auditeurs, banques et autorités de contrôle.
En bref, vous économisez et vous rendez votre chaîne d’approvisionnement plus mature et défendable.
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Comment commencer concrètement ?
Inutile de lancer un « Big Bang » mondial. Commencez petit : choisissez une ou deux catégories significatives, comme l’IT, les facilities ou le marketing. Avec l’aide d’un fournisseur de données externe, associez d’abord l’ensemble des fournisseurs de cette catégorie à un identifiant unique et faites apparaître leurs liens capitalistiques. Créez ensuite un tableau de bord simple reprenant les dépenses par groupe, le nombre d’entités concernées et les pays ou unités commerciales dans lesquels elles interviennent.
À partir de là, identifiez les quick wins : les groupes dont les dépenses sont très dispersées ou les petits fournisseurs qui peuvent facilement être regroupés. Planifiez ensuite deux ou trois renégociations au niveau du groupe et mesurez l’effet. Si les résultats sont concluants, étendez progressivement cette méthode à d’autres catégories et intégrez-la à vos processus d’achat et de gestion des risques.
Les liens capitalistiques ne sont plus un « nice to have »
Sans information commerciale fiable ni liens capitalistiques, vous pilotez vos achats sur une réalité fragmentée et en partie erronée. Vous voyez des pièces isolées, mais pas l’ensemble du puzzle. Avec une fondation solide, vous savez réellement avec qui vous faites affaire, vous voyez clairement où se concentrent vos volumes et vos risques, et vous pouvez enfin négocier sur la base de faits plutôt que d’hypothèses.
Et le plus beau, c’est que tout cela n’a rien d’un scénario futuriste : c’est déjà possible aujourd’hui, avec les données et les outils dont vous disposez.
