De nombreuses organisations B2B pensent bien connaître leur marché. Elles ont identifié les secteurs à cibler, défini leurs segments et évalué le potentiel commercial. Pourtant, lorsque les équipes sales et marketing doivent décider où concentrer leur temps, leur budget et leurs ressources, ces analyses se révèlent souvent trop générales.
Un marché composé de milliers d’entreprises ne prend véritablement de la valeur que lorsqu’il devient possible d’identifier clairement les organisations pertinentes, celles qui sont déjà clientes et les segments où il reste du potentiel à exploiter. L’analyse de marché ne se limite donc pas à mesurer la taille d’un marché, elle consiste aussi à traduire cette connaissance en entreprises concrètes, en relations clients et en priorités d’action.
TAM, SAM et SOM ne sont qu’un point de départ
De nombreuses analyses de marché s’appuient sur les notions de TAM, SAM et SOM pour quantifier le potentiel commercial :
- Total Addressable Market (TAM) : le marché total que l’entreprise pourrait théoriquement adresser si elle était en mesure de servir tous les clients possibles.
- Serviceable Addressable Market (SAM) : la partie du marché qui correspond réellement à son offre, à sa cible, à sa portée géographique et à ses priorités commerciales.
- Serviceable Obtainable Market (SOM) : la part de ce marché que l’entreprise peut raisonnablement espérer conquérir, compte tenu de la concurrence, de ses capacités et de sa force commerciale.
En tant que cadre stratégique, ces concepts sont précieux. Ils permettent aux organisations de structurer leurs ambitions et de partager un langage commun autour de la croissance. Mais pour guider les décisions commerciales du quotidien, ils restent souvent trop abstraits.
TAM, SAM et SOM indiquent la taille potentielle d’un marché, mais ne permettent pas d’identifier les entreprises à prioriser, les segments déjà bien couverts, ni les relations existantes qui recèlent davantage de potentiel que ce que montre le CRM. Pour cela, les organisations ont besoin d’une analyse de marché B2B axée sur les données, capable de ramener le marché au niveau de chaque entreprise.
Du segment de marché aux comptes à fort potentiel
Un Serviceable Addressable Market (SAM) est souvent défini sur la base de critères larges, comme le secteur d’activité, la région, la tranche de chiffre d’affaires ou le nombre de collaborateurs. Ces éléments sont utiles, mais généralement insuffisants en B2B. Deux organisations peuvent, sur le papier, appartenir au même segment tout en présentant une dynamique commerciale très différente.
Prenons l’exemple de deux entreprises actives dans le même secteur et de taille comparable. La première se développe à l’international, investit dans de nouveaux systèmes et recherche des solutions capables d’accompagner sa croissance. La seconde traverse une phase de consolidation, dispose d’une marge d’investissement limitée et reporte certaines décisions. Pour les équipes sales et marketing, ces deux situations appellent des approches très différentes.
Une analyse de marché réellement utile va donc au-delà des critères de segmentation statiques. Elle tient compte de caractéristiques plus fines, telles que :
- La taille de l’entreprise, tant au niveau de l’entité que du groupe,
- Sa phase de croissance et son évolution dans le temps,
- Sa présence internationale,
- Sa structure de propriété et de groupe,
- Les relations existantes au sein du même groupe.
En intégrant ces dimensions, il devient plus facile d’identifier les organisations qui correspondent réellement à vos priorités commerciales. Le résultat n’est pas nécessairement une liste plus longue, mais une liste plus pertinente : moins de bruit, davantage de priorités claires et une base plus solide pour les campagnes, la planification commerciale et la sélection des prospects.
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Déterminez vos priorités commerciales grâce aux données d’entreprise
Une fois les organisations clairement identifiées au sein de votre groupe cible, une question essentielle se pose : où se situe le plus grand potentiel commercial ? Pour y répondre, trois perspectives supplémentaires sont nécessaires : votre position actuelle sur le marché, les structures d’entreprise sous-jacentes et les caractéristiques de vos meilleurs clients.
1. Évaluez votre taux de pénétration
Le taux de pénétration indique quelle part des organisations pertinentes vous servez déjà. En comparant votre fichier clients à l’ensemble des entreprises présentes dans un segment, une région ou un groupe cible, vous identifiez plus facilement les zones où l’acquisition reste prometteuse et celles où la croissance devra probablement venir des relations existantes.
Un faible taux de pénétration peut révéler un potentiel intéressant pour des actions d’acquisition ciblées. À l’inverse, un fort taux de pénétration ne signifie pas qu’il n’existe plus d’opportunités, mais que la stratégie de croissance doit évoluer. L’accent se déplace alors vers la rétention, la vente croisée, la montée en gamme ou l’expansion au sein des groupes de clients existants.
2. Regardez au-delà de l’entité individuelle
En B2B, l’entité visible dans le CRM n’est pas toujours celle qui reflète le véritable potentiel commercial. Un compte peut sembler limité alors qu’il appartient à un groupe national ou international beaucoup plus vaste. Les décisions, les budgets et les politiques d’achat se situent parfois à un niveau supérieur à celui du compte directement identifié.
Cartographier les structures de groupe permet de rendre ce potentiel caché visible. Cette approche aide à mieux comprendre les relations clients existantes, à évaluer plus précisément la valeur d’un client au niveau du groupe et à identifier de nouvelles opportunités au sein de ces structures. Elle permet ainsi de déterminer si la croissance doit venir principalement de nouveaux prospects ou d’organisations avec lesquelles une relation est déjà établie.
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3. Utilisez l’analyse de profils similaires pour mieux sélectionner vos prospects
Lorsque votre position actuelle sur le marché et les structures sous-jacentes sont claires, vous pouvez prioriser vos actions de manière plus ciblée. L’analyse de profils similaires, ou lookalike analysis, prend vos meilleurs clients comme point de départ : quelles caractéristiques ont-ils en commun, et quelles autres organisations présentent un profil comparable ?
Cette analyse peut notamment porter sur la taille de l’entreprise, sa phase de croissance, sa présence internationale, sa structure de groupe ou encore les relations clients existantes. L’objectif n’est pas de rassembler le plus grand nombre possible de prospects, mais d’identifier ceux qui présentent le meilleur potentiel.
En combinant les tendances observées dans votre fichier clients avec des données d’entreprise externes et actualisées, vous obtenez une priorisation plus solide : où la probabilité de pertinence est-elle la plus élevée ? Où reste-t-il de la marge ? Et où les équipes sales et marketing peuvent-elles concentrer leurs efforts ?
L’analyse de marché ne crée de la valeur que lorsqu’elle guide l’action
Une analyse de marché B2B solide ne se limite pas au calcul de la taille du marché. Sa véritable valeur apparaît lorsque le potentiel identifié se traduit en choix concrets pour les équipes sales et marketing : quels clients méritent davantage d’attention, quels segments offrent encore des opportunités et quels prospects correspondent le mieux à votre profil client idéal.
En enrichissant les notions de TAM, SAM et SOM avec des données clients, des informations d’entreprise actualisées, des structures de groupe et des analyses de profils similaires, vous obtenez une vision du marché à la fois stratégique et directement exploitable. L’analyse de marché ne reste ainsi pas un exercice ponctuel : elle devient une base solide pour mener des campagnes plus ciblées, mieux sélectionner les prospects et renforcer la concentration des équipes commerciales.
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